愿为格力弃所有的董明珠-国务院国有资产监督管理委员会

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在“商场如战

在“商场如战场”的商界,格力电器董事长董明珠作为屈指可数的知名女性企业家,跟她的名字一样,是商界里的一颗耀眼“明珠”。

敢于创新、敢于跨界挑战、爱讲真话的性格,让董明珠成为了商界的一位传奇女性:2010年,董明珠荣获英国金融时报“全球最具影响力50名商业女强人”、美国《商业周刊》“十年商业女性领袖大奖” ;2011年,荣获“2010CCTV中国经济年度人物”创新奖,也是唯一获得“2011年度中国最佳商业领袖奖”的女性 ;2016年,董明珠位列《财富》中文版“中国最具影响力的25位商界女性”排行榜榜首;2017年,福布斯发布2017中国最杰出商界女性排行榜,董明珠列首位;2018年,荣获我国质量技术领域的最高奖“刘源张质量技术贡献奖”……

对于董明珠而言,这些荣誉与格力的发展密不可分。而格力的发展,同样也离不开她的付出。她说,“为了格力,我放弃了其他所有。”

从1990年算起,她已经效力格力28年,28年来她没有请过一天假,而是与格力这一家“中国造”企业风雨同舟,共同进步。

在人们的印象中,女性的角色应该是温文尔雅的“接受者”,做的都应该是一些辅助类工作,但董明珠让人们想到的第一印象是“强势”,“我是挑战型的,对于所有伤害企业利益的事情,我会坚决整治到底,决不妥协。”

虽然已经年过六旬,在外界看来也已近退休年龄,但她却不轻言“退休”,她表示:“退休是一个自然的规律,但是我认为我今天还很年轻,虽然我已经60多岁,但是我的心像25岁一样”。“我希望我们格力人,永葆年轻,我们的思想要永葆青春。”

从站柜台起步

1990年,当市场经济的浪潮席卷中华大地之时,生在南京长在南京的董明珠没有留在家乡工作,而是选择了南下改革开放春意正浓的珠海打工,时年36岁。

初到珠海的董明珠当时并没有什么伟大梦想,只想有一份收入还行的工作。于是,经过应聘,她进入了彼时还叫“海利”的珠海格力,做销售工作。

有人曾说过:“我们会成为什么样的人,全看我们重复做什么样的事。”的确,销售不仅是一门苦活,更是一门技术,特别是对于人地生疏的董明珠来说,除了要付出刻苦之外,还需要倍加努力。

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2019年3月8日下午,十三届全国人大二次会议举行第二次全体会议。会议开始前,大会邀请董明珠等代表在人民大会堂中央大厅接受记者的集体采访。

在刚到格力做销售的那一阵子,她身边的一些人按部就班的下班过日子。但董明珠却不这样过:在别人都去喝酒之时,她却在站柜台,在销售一线服务客户、开拓市场。相关资料显示,董明珠1992年在安徽的销售额达到了1600万元,占了当时整个公司销售总额的八分之一。

而后,她被调到了南京,作为土生土长的南京人,她根据当地市场的实际情况,制定了相应的销售策略,并很快签下了一笔200万元的订单。

对于这一段在一线的销售生涯,董明珠记忆深刻。她曾表示,“那时候整个企业的命运就掌握在销售人员的手上”,并且厂家生产的空调技术含量不高,都是依靠买散件进行组装。同时,“那时候公司很小,才一百多人,说是手工作坊也不为过。”

正是因为销售在企业生存中的核心地位,销售压力直接压在了董明珠她们的身上。1994年,格力因为产品走势不好,积压了大量的库存,整个公司弥漫着焦虑、失望情绪。恰在此时,当时的格力内部出现了一次严重危机,部分骨干业务员突然“集体辞职”。这无疑使得格力雪上加霜。

危局之中,董明珠临危受命,接过了格力经营部长一职。

时至今日,董明珠对当时的情景依旧印象深刻。她说,公司当时上游欠着供应商的款项,下游代理商又欠着公司的款项,企业主要依靠银行贷款在支撑,“在这种债务严重的情况下,企业就更加依靠销售人员。”

主动求变鏖战市场

“创业艰难百战多。”以销售为核心的公司,首当其冲的“资产”是销售人员,而一旦销售人员队伍出了问题,企业就会面临一大堆的麻烦。而这样的案例在商场上也屡见不鲜。比如,1995年的小霸王公司,中层以上的数百名骨干被“抽干”,从此,该公司一蹶不振;1998年,中国互联网曾经的第一品牌“瀛海威”15名中高级管理人员集体出走,此后,该公司日暮途穷,淹没在了市场大潮之中。此时的格力,如果不及时主动求变,很可能也会走向衰落。

在生死攸关之时,上任不久的董明珠开始推动销售改革:将以往的“推销模式”变为“大户模式”。顾名思义,“大户模式”就是依托区域“大户”进行销售,改变了过往完全依靠营销人员的状况。而这样的变化,在1994年的销售年度带来了惊喜。

1994年,由于市场环境的变化,空调品牌之间的竞争加剧,以及众多新经销商崛起的推波助澜,这一年全国范围内爆发了激烈的价格战与广告战。战火首先在江苏点燃,也以江苏最为激烈。此时,以“大户”为依托的格力,不惧市场竞争,积极迎战,取得了1.6亿元的销售业绩。

“大户模式”让格力逐渐在竞争中有了自己的营销法宝。而为进一步巩固市场,格力在全行业率先推出了一个具有划时代意义的销售政策——淡季让利。这一政策的推出,打破了原有的“年终返利”策略独大的局面,丰富了格力的市场营销手段。在“年终返利”和“淡季让利”的双重刺激下,大经销商纷纷加盟格力,壮大了格力的营销渠道。

更让人意想不到的是,在董明珠的运筹帷幄下,1996年销售年度结束时,格力又出其不意的拿出1亿多元利润奖励经销商。这一“惊喜返利”的招数增强了经销商的信心。

在三重好利的护卫下,格力在行业产销量实现明显的增长:1995年,格力空调产销量跃居行业第二;1996年,格力正式超越当时国内空调行业的另外一家巨头春兰,成为行业龙头。

两年的时间,董明珠带领格力完成了在行业地位与话语权的提升,而究其原因,是格力敢于求变的结果,尤其是实现了“年终返利”、“淡季让利”、“惊喜返利”的策略以及坚决推行“大户模式”。

不过, “大户模式”也有其弊端。经过残酷的市场“内战”,格力的一些小经销商被迫关门歇业,少数大户经销商借机崛起,成为“超级大户”。此时,这些“超级大户”以自己的“大”为资本,不断向格力施压,企图裹挟厂家,获得更大的利润。如果听之任之,格力辛苦建立的市场、品牌等可能会毁于一旦。

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于是,董明珠在充分考虑公司发展阶段的情况下,主导推出了“规范市场初级阶段”的模式。在这期间,格力实施了局部代理制度、条码管理制度等一系列具体策略,建立了以一级分销商为主供货商,协助一级分销商开发二三级分销商或零售商的营销体制,规范市场竞争行为,让经销商都能获益。

到此,格力的营销制度就能够驰骋市场了吗?未必。在董明珠看来,未来,仍然要博弈,仍然要较量。

接下来,被人称为“20世纪全新营销模式”的“联合代理模式”、“专业代理”等适应不同市场需求的营销模式陆续在董明珠的手中先后推出,并助力格力在市场上披荆斩棘。

引领未来的格力式“创新”

改革开放以来,尤其是党的十八大以来,中国企业的自主创新问题在社会上的关注度日益提高。党的十九大报告指出,创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑。

格力是国内制造企业中最早提出自主创新概念的企业之一。“格力,掌握核心科技”成为大家耳熟能详的广告语。

2005年起,格力在空调行业已处于领先地位,但格力没有停止创新的脚步。根据市场需求,格力相继推出了三缸双级变频压缩机、超低温数码多联机组、光伏直驱变频多联机产品、研发出了G-IEMS局域能源互联网系统等行业及全球领先的技术。此外,格力通过创新,把产品拓展到了伺服机械手、智能仓储装备、智能检测、换热器专用机床设备、无人自动化生产线体等10多个领域,累计产值超过30亿元。

这些创新性技术的应用,不仅实现了格力空调在-35℃到54℃之间的宽范围运行,突破了空调高温制冷和低温制热的“生命禁区”,并且首次将光伏发电与空调用电相结合,实现了低碳环保的目标。

2011年,格力成立了工业设计中心,并经国家相关部门认定,被评为“国家级”工业设计中心,这意味着格力的工业原创设计能力及创新水平已获得国家级认可。

尤其是2012年董明珠接任格力集团董事长之后,更是把自主创新放到了前所未有的重要地位。她说,“从来不认为买一个技术,能让一个企业成长壮大。格力在智能装备领域走自主研发道路,宁可慢,也要实现自主创新,自主研发。现在国内企业热衷的“买买买”,是买不来核心技术的。买别人的东西,迟早要被淘汰。”

重视自主创新,也给格力带来了丰厚的回报。2012年,格力成为首家产值过千亿元的家电企业,彼时逾10万员工创造了73.8亿元的利润。2016年,格力员工不到8万人,创造了154.2亿元的利润。利润大涨,直接原因是机器换人带来的生产效率提升,而背后的动力之源是格力持续推动自主创新的企业文化。

在董明珠看来,格力的成功与创新时刻相伴。“没有天花板的行业,只有天花板的企业,企业能否保持发展,取决于它有没有创新能力”。“我们从一张白纸白手起家,创造了无数先进的国际技术。在互联网行业可以自豪地说,全世界最好的空调在中国、在格力。拥有了先进技术,引领了全世界空调行业的领先地位,这就是中国制造。格力有使命担当,我们不是逐利而行。”“什么叫创新?什么是中国制造?我认为就是有一天,全世界都要到中国买核心部件,那就是中国制造。”

根据国家知识产权局发布的2018年上半年我国专利、商标、地理标志的相关统计数据显示,在2018年上半年我国发明专利授权量排名前十位的国内企业中,格力以787件的专利授权量位居第七位,是唯一进入前十名的家电企业。而在2012年至2017年之间,格力累计申请专利33571项,发明专利申请总量15903项。其中,2016年和2017年,格力更是连续两年在国家知识产权局公布的中国发明专利排行榜中,进入全国前十,稳居家电行业第一。

“冰冻三尺,非一日之寒。”格力在专利技术方面的亮眼数据,不仅是格力研发能力强大的体现,更是格力对于创新极度重视的体现。格力对创新的重视,在确保其行业领先地位的同时,更提升了格力的核心竞争力。

得益于营销手段的不断改进,更得益于逐渐加大自主创新力度,董明珠带领下的格力电器主要经济指标不断刷新纪录:2013年,格力电器的营业总收入达到1200.43亿元;2014年进一步增长到1400.05亿元;2015年格力进入世界500强,年纳税额150亿元。2018年,格力电器提出,将冲击营收2000亿元的目标。

董明珠并未自满,她说:“这几年,家电市场竞争激烈,能让格力保持领先的唯一路径就是自主创新。未来格力还会秉承以消费者为导向的研发理念,不断寻求突破。”

转型开启新征程

俗话说:“顾客后还有顾客,服务的开始才是销售的开始。”在家电行业竞争日趋白热化的大背景下,董明珠要想带领格力再创辉煌,只靠空调业务恐怕难以完成目标。

作为一家以产品销售为主导的企业,董明珠也深知格力的发展不能单一的依靠空调这一个主营收点,要想保持持续的增长,就要多元化发展。为此,董明珠明确了格力多元化转型的战略:在技术相关多元化(如空调技术、模具技术、装备制造技术、新能源技术)的基础上,形成业态相关多元化如智能家居、工业制品、智能装备。

在智能装备上,格力早在2003年就开始引入自动化思想,对其生产线进行自动化升级。到了2012年,格力进一步提升了在这一方面的力度,提出“3至5年实现无人车间”的目标。此外,格力还先后成立了自动化办公室、自动化技术研究院、自动化设备制造部、智能装备技术研究院等技术单位;在智能家居上,格力在2015年的中国家电及消费电子博览会(AWE)上展示了光伏多联机、智能窗帘、智能新风机和智能灯具等智能环保家居系统。

在新元电子项目上,以主要从事新能源汽车、充电桩、光伏逆变、机器人、工业节能以及智能家电等新兴电子领域核心器件及工控组件的研发、生产、销售与服务为业务的格力电工(南京)有限公司近日也在南京投产,成为格力多元化快速发展的重要环节。

而在谈到格力的多元化时,董明珠这样概括:“一条跑道不行,就得多条跑道。”

作为格力的“掌门人”,董明珠除了要为企业现实的发展思考之外,还需要思索未来,并且不能够“犯错”。在这一点上,董明珠对自己的要求很高。她说,“是一个管理者,你就应该苛刻地要求自己,不能让企业倒下。”“如果我犯了一个决策错误,对我的员工交代不了。”

从一个销售员到身居企业高位的管理者,董明珠一路走来都是挑战不断,给我们诠释了一个改革者的责任与担当。而她本人,也常讲这样一句话:“你只有不断把那些绊脚的东西清理干净,才能更加有战斗力。” (徐代军 本文参考了董明珠著作《行棋无悔》、《董明珠:什么才是真正的创新》、《董明珠:孤独奔跑的女强人》、《董明珠:一路斗争过来》、《董明珠:格力进入多元化时代》等资料,在此谨表感谢。)

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