房地产行业专题报告:《美国商业巨头如何玩转REITS 西蒙地产案例研究SIMON PROPERTY GROUP》

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1930年美国经历大萧条后,经历了较为漫长的调整时期。1940-1950年伴随经济逐渐恢复,人均GDP和人均可支配收入呈现明显增长。 1950-1980年期间,美国城镇化率从64%迅速攀升到74%,与此同时美国人均可支配收入增速1960-1970年CAGR约6%,1970-1980年CAGR约9%

  1930年美国经历大萧条后,经历了较为漫长的调整时期。1940-1950年伴随经济逐渐恢复,人均GDP和人均可支配收入呈现明显增长。

      1950-1980年期间,美国城镇化率从64%迅速攀升到74%,与此同时美国人均可支配收入增速1960-1970年CAGR约6%,1970-1980年CAGR约9%。

      城市化发展快速推进加上人均可支配收入复合增速达到历史高点,推动了美国零售消费的蓬勃发展,以及美国购物中心的建造数量和面积的增长。

      西蒙地产(Simon Property Group NYSE:SPG.N)是全球领先的商业开发和管理上市REITs,美国S&P百强企业。

      截止2020年底,公司持有、开发并管理的商业资产(包括优质购物中心、餐饮、娱乐和综合性商业资产)总计203个(实际产生租金收入的资产),其中包括99个Malls、69个Premium Outlets、14个The Mills、4个生活中心以及17个其他商业资产。公司的商业资产分布在美国37个州以及波多黎各。

      此外,公司通过持有The Taubman Realty Group 80%(非控股)股权持有美国和亚洲24个区域和超级区域购物中心以及卖场;通过持有 Klepierre 22.4%的股权持有欧洲15个国家的购物中心。

      西蒙地产直接持有的美国及波多黎各的资产中,大部分为Malls(GLA占比68%)其次是Premium Outlets(GLA占比18%)。从地理位置分布上来看,根据城市人口划分T1、2、3、4城市,西蒙地产直接持有的资产58%位于T1和T2城市。

      从出租率上来看,公司直接持有的商业资产2020年平均出租率在90%以上。

      及欧洲和亚洲的优质商业资产以及商业开发管理公司,公司在丰富自身商业产品线的同时完成了全美布局。

      1998年公司收购Corporate Property Investors(CPI),收购完成后公司资产规模成为美国业内龙头,且其体量大于排在后四位公司总量之和。2004年公司收购Chelsea Property Group获得Premium Outlet商业资产,使得公司在Premium Outlet子行业中成为龙头企业。2007年公司收购The Mills Corporation,增添区域型购物中心和传统Mills商业资产。

      根据公司年报披露的扩张历史,我们发现西蒙地产在2010年前后完成了全美重要都市圈布局和Malls、 Premium Outlet、 Mills三大类主力商业资产类型的布局,产品类型和地理区位的拓展在20世纪通过收并购的方式快速完成。

      2010年以后,公司的收并购速度放缓,收购方向主要是联合营公司剩余股权和高产的核心资产。

      从公司收并购的变化我们可以看出来,进入2010年以后公司更加注重整体盘面的稳定以及优质资产的补充,形成了从“突破量” 向“提高质” 的转变。

      西蒙地产的商业资产类型主要分为四大类: Malls、Premium Outlets、Mills和其他(Lifestylecenters等)。我们将前三个Malls、 Premium Outlets、Mills划拨为公司重点项目,这三类商业资产是公司管理组合中数量最多且收入贡献最多的资产类别。

      从管理项目个数上来看,1998年西蒙地产完成CPI收购后,总项目个数从1997年61个跃升到242个,成为美国规模最大的商业资产管理公司。1998-2010年期间公司大举收并购,总项目个数从242个提升到338个。虽然重点项目的数量一直以来是公司主要的产品线,但2014年以后公司减少了其他资产类别的数量,进一步聚焦重点项目,体现出公司战略上由攻转守的变化。

      经济危机时,发展由攻转守。2000年互联网泡沫和2008年金融危机后,公司放缓了收并购脚步并加强在管资产的运营表现。年内,公司减少甚至是停止了收并购,出售非核心资产盘活现金。

      2020年新冠疫情时期,公司同样降低了收并购力度,减少资本支出。

      2010年以后注重资产质量提升。2010年以后公司收并购方向从外拓新资产转向增持现有管理资产的股份,收并购方向转向核心高质量资产,重质而非量。对新开发项目和旧有资产翻新的投资上可以看出,2010以后公司新项目资本支出逐渐稳定,更多资金用于已有项目的翻新上。

      从业务模式上来看,西蒙地产聚焦高质量的商业资产,通过收并购、开发、资产翻新和拓展、资产运营管理(提升出租率、租金和管理费之间的差距)来实现资产的长期保值和增值。

      除此以外,西蒙地产延伸上下游产业链,早在90年代公司即成立了品牌事业部(Simon BrandVentures)和商业网络部(Simon Innovation Group),前者由集团提供资金孵化优质零售品牌、后者通过打造数字化系统加强对客户和资产的数据分析并辅佐和提升运营管理。

      从收入结构的角度上来看,西蒙的收入主要来自于三部分:1)租金收入:向租户收取固定或变动的(和租户销售额相关)租金;2)管理费用:通常基于管理资产的总收入;3)其他收入:提供支付系统服务、市场宣传服务、租户增值服务、出售或出租资产周边地块等。

      此外,公司通过管理运营提升收入、FFO、现金流和盈利能力等财务指标来提升资产整体的投资回报率以获得资产价值增值红利。

      2020年新冠疫情影响下公司聚焦翻新(redevelopment)和即将竣工项目的投资上。2020年内公司翻新投资额超过4亿美元,平均现金回报率(cash-on-cash yield)8%。

      根据公司2020年报,新冠疫情为公司翻新项目提供新的思路,百货中心等项目的翻新可以添加公寓、酒店、办公等多业态作为辅助。2020年内公司完成多个百货中心项目的翻新,并对市场领先的项目增加了多样业态,例如在德州Austin和纽约长岛项目周边增加酒店业态。2012年以来公司在丰富零售业态方面的翻新改造投资累计超过80亿美元。

      西蒙地产案例对中国商业管理启示

      中国商业地产近年伴随着城镇化进程的推进和人均消费水平的提升迎来快速发展时期。然而商业管理方面良莠不齐,我们既能够看到购物体验优质的购物中心也能看到经营不善的商业体。目前,商业管理中较为知名的品牌包括华润万象城、龙湖天街、万达商业、大悦城、新城吾悦广场、宝龙广场(排名不分先后)等,然而行业市场集中度不高,暂时没有出现美国类似西蒙地产霸主的商业管理公司。回顾西蒙地产的发家史,我们认为西蒙地产的发展和运营对中国商业地产管理有以下几点启示:

      1. 产品线丰富:西蒙商业产品线比较丰富,区域购物中心、大都会零售娱乐、名品折扣店、生活社区覆盖了从都市核心地段到远郊的购物需求。我们认为,丰富的产品线一方面可以覆盖多样消费习惯,另一方面可以均衡消费习惯和趋势变化带来的风险。

      2. 投、融、管、退全能型选手:商业资产开发周期较住宅长,且会沉淀相当体量的资金。西蒙地产得益于REITs的身份,可以灵活向市场进行股权和债券,并用开发的资产做抵押贷款,资金使用灵活。公司在发展过程中,灵活调整管理组合,收购优质资产(包)并推出非核心资产,始终保持在管项目的整体优异表现。持有期间,公司能够对老旧项目实行翻新和在定位,提升项目的消费体验感和整体经营表现。

      3. 顺势而为扩张与收缩:西蒙地产在不同发展阶段战略聚焦随市场变化而变化,早期通过快速拓展建立霸主地位,收获市场较有力的品牌形象,在租户合作和吸引客户群体方面均有明显优势。后期公司运营平稳后更加聚焦于核心优质资产,将重点放在精耕细作,提升优质资产的产能上。

      4. 零售品牌和客户两手抓:西蒙地产早在1999年就尝试品牌推广、和零售品牌合作以及通过多媒体的方式(建造会员体系,增加购物中心数字化设施设备)来更好的服务客户。我们认为,商业地产中品牌商户和客户之间是双向影响,既无法只专注于品牌合作而忽略客户消费体验,也无法只专注客户消费体验而忽略品牌商户的需求。

      5. 员工内生培养和激励:我们认为商业地产在管理层面上本质是服务,好的商业管理既服务租户也服务购物者。服务者的素质至关重要。西蒙地产对不同层级员工提供培训和职业晋升机会,公司还为核心骨干提供股权激励,既留住公司重要员工也将员工和公司利益进行有效捆绑,促进员工发挥最大潜能。

      风险提示

      中美两国市场制度不同,商业发展在不同国家有其自身特点。美国城镇化发展和商业地产发展较早,西蒙地产发展历史对我国商业地产有一定的借鉴意义,并不代表中国商业优秀的商业管理公司应该如法炮制。

      西蒙地产的成功与其REITs身份有一定关联,REITs是盘活存量资产过程中实现灵活融资的重要工具。中国目前仍在试水REITs。中国市场REITs制度的建立和推行仍有不确定性。

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