德邦物流董事长崔维星: 做企业就像跑长跑

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德邦物流要发展,要做快递,有个绕不过去的话题,就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法,只能一步一个脚印,脚踏实地。你知道我为什么喜欢长跑吗?因为对于我来说,长跑赢的机会最大] 48岁的崔维星是个长跑健将,上学时经常拿下长跑冠军,他也

  德邦物流要发展,要做快递,有个绕不过去的话题,就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法,只能一步一个脚印,脚踏实地。你知道我为什么喜欢长跑吗?因为对于我来说,长跑赢的机会最大]

  48岁的崔维星是个长跑健将,上学时经常拿下长跑冠军,他也经常将做企业比作长跑。

  2018年年初,他所创办了22年的德邦物流,刚刚完成了一次漫长的上市长跑。

  1月中旬,德邦股份(603056.SH)正式在A股上市,成为继圆通、申通、中通、韵达、顺丰、百世上市后,又一家登陆资本市场的物流企业,也是国内快递行业中唯一一家通过IPO严苛的审核机制拿到上市批文的快递企业。

  在此之前,德邦的竞争对手们,要么通过借壳的形式登陆A股,要么赴美上市,而作为国内最大的公路零担运输企业,崔维星坚持选择在国内主板IPO的方式,为此付出了近三年的时间。

  与对上市方式选择的执着类似,在中国竞争激烈的零担物流市场,德邦物流也一直算是比较另类的企业。在草莽英雄众多的物流圈,德邦是一家真正把精细化管理当作核心竞争力的公司,并一直用最稳健的办法,做着看似冒险的事情。

  从当年广东的一家小小的货代公司,到今日拥有13万员工,年收入超过百亿的上市企业,从某种程度上来说,崔维星的个人性格和管理风格,对德邦起着决定性的作用。

  不安分的会计

  山东人崔维星并不属于特别安分的那种人,这在上学时就已经有所体现。

  在厦门大学上大学时,人们就经常可以看到戴着黑框眼镜,长相黝黑的崔维星在学校里面卖皮包。

  1992年,二十出头的崔维星拿到了烫手的厦门大学会计系毕业证书,准备前往广东省中国国际旅行社上班。本来,他给自己定下的人生之路是,做好会计工作,成为一名出色的员工,但会计工作的枯燥无味,显然不太符合他想冲想闯的性格。

  1993年10月,在国旅工作了一年的崔维星决定辞职,在更换了酒楼会计、货运公司负责人等几份工作后,于1996年开始以“崔氏货运”的名义创业。

  为了筹集创业的第一笔资金,崔维星动用了一切可以动用的资源——向父母借两三万,向客户借一两万,向其他合作商借两三万,向爱人借两三万,总算筹集到了一笔10万元的启动资金。花了9万元买了一辆“羊城牌”小货车,又咬牙花了9890元买了一个西门子大哥大,开始了自己的创业生涯,在广东中山市开展毛衣托运业务,1997年搬迁至广州,主要做毛衣、电器托运业务。

  当时,公司的老板和员工加起来只有四个人,崔维星和他的爱人,还有一个司机和一个搬运工。不过凭借自己在货运市场多年积累的经验,再加上公司良好的服务,货量不断增加,到1997年底,崔的全部资产达到了20万元,赚到了自己人生的第一桶金。

  1998年,崔维星承包下南方航空(600029,股吧)的老干部货运处,进入航空货运代理市场。那时公司包括车辆和应收账款在内的所有资产才20万元,但第一个月就亏了3万元,员工几乎走光,苦挨了3个月之后,他创新了一种新的运输模式——空运合大票,将同一个地方的客户货物集中起来合发一票,到达目的地后,再根据客户发货清单进行分拣,从而获得了越来越多的中小客户,公司也得以绝地重生。

  2001年,崔维星创办的德邦物流开始进入公路快运领域,也就是零担市场。那个时候,零担市场其实已经很饱和了,从业者数量众多,但90%以上都是小型专线公司,各公司竞争采取的手段往往都是价格战,丢货、损毁以及延误这样的事情屡见不鲜。

  作为后来者的崔维星,决定用细致、规范的管理方式参与竞争。

  与竞争对手不同的是,德邦的网点和店面都是自建,车辆也是自己买,网点和车辆都采用统一的形象和标识,在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等方面都建立了严密的标准化体系,为客户提供标准化的服务。

  公司内部的管理也同样严格执行标准化,比如全程监控货运的整个过程,通过安装在货车驾驶室内的两个摄像头,监控所有在路上的货车司机,杜绝司机在驾驶室内抽烟、疲劳驾驶等情况。而很多零担物流企业都把运输车队、运输车辆挂靠社会车辆,要么是把运输车辆或者司机外包。

  细节要求近乎苛刻

  这其实也是崔维星另一个明显性格特征的体现——对于细节有着近乎苛刻的要求。平时在公司,他会注意到大厅里的绿植掉下的叶子为什么没有被扫走,自动门掉色了为什么没被补好。

  包括这次德邦上市前的庆祝酒会,一共要来多少客人,为此要准备多少酒水,他都要亲自过问。

  对于很多民营企业来说,一般老板的风格,就决定了这家公司的气质。在德邦物流,这种对细节的专注也体现在方方面面,典型的就是每一样东西都有它应该待的准确位置,比如小汽车。

  在德邦物流总部,你基本只能看到两种颜色的汽车,黑色和白色。黑色的汽车要放在办公区域的前半部分,白色的汽车要放到后半部分,两种颜色的汽车绝对不能混杂在一起。此外,所有的汽车都要摆放整齐,如果是横着摆放,那车头必须呈整齐的一条线,如果是竖着摆放,那车身就必须是一条线。

  再比如在货场,叉车司机的脚不能放到叉车围栏以外,要做到这一点并不容易,因为叉车一般是倒着开的,司机的身体是冲着后面的,必须侧身扭头看着前面,这时候很多司机往往会很自然地将脚放到外面。

  这样对服务和管理的苛求,也使德邦物流积累了不少高质量客户,收费自然也可以比同行高一些。

  在公司内部的会议上,崔维星经常强调,价格从来都不是德邦的优势。“别人收五块,我们收七块,但是我们流程顺、服务好、响应快,然后客户都愿意来发我们,这样才是真的牛,这样公司才有未来。”

  “咨询公司用不好是公司的错”

  虽然在公司内部的管理上是一个“细节控”,但崔维星却舍得每年花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”。

  据说最初为了请咨询公司,德邦先把世界上的咨询公司都研究了一遍,包括国内财经媒体对咨询公司的分类和排名,并详细计算了各大排行榜的分布规律,列出百分比寻找规律(例如各领域排名第一的公司,国外国内的占比等),最后将自己每年上亿元的咨询费中的80%都投给了麦肯锡和IBM。

  在崔维星看来,咨询公司是一个很好的工具和武器,德邦人懂自己的行业和自己的企业,而咨询公司则有全球最佳实践和案例。

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  “咨询公司也不见得个个都对物流行业很熟,不见得个个都是高手,但它们是个大金矿,也有极其优秀的人才,所以,我们去找那些对行业比较理解,对全球的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作。”崔维星告诉记者,“跟咨询公司合作不好是企业的错,不是咨询公司的错,咨询公司是工具,达不到目的不能找工具的责任,只能找自己的问题。”

  目前,德邦已与十多家全球顶级咨询公司合作开展咨询项目,合作领域涉及战略规划体系、人才资源管理、财务管理体系、供应链管理体系、流程与IT等。

  与咨询公司的合作推行的是1+2合作模式,所有项目都要求公司的员工与咨询顾问团队合作完成,德邦的人与项目顾问的人数比为2:1,以通过项目合作来提升德邦自有人才的专业能力。而对于每一次咨询合作,德邦也会有专职团队反复论证合作的价值和贡献度,以及项目结束后的复盘,以实现效果的最大化以及对风险的把控。

  如今在德邦,做事先论证,已经成为了一种思维习惯。比如有一次,麦肯锡在为公司做战略咨询时提出,德邦应该转型做快递,之后,德邦请麦肯锡进行了三次分析,花了近三年的时间来论证。

  先产生出373个候选业务领域清单,又根据物流行业发展趋势衍生机会分析,产生了12个候选业务领域清单,再根据可行性和吸引力,最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项,快递是其中之一。

  “公路运输市场的增速放缓,而快递市场则在爆发式增长,目前,我们传统的零担业务比如‘卡车航班’的增长还在10%左右,不过相比以前50%~60%的增速有所放缓,主要就是由于电商增长快,快递业务分走了零担部分业务。”崔维星如此阐述德邦最终选择进入已经竞争激烈的快递业的原因。

  2013年11月,德邦正式进入快递领域,为了与顺丰、三通一达等传统老牌快递公司错开竞争,德邦将其业务定位在“中国性价比最高的大件快递”,业务主要针对货物重量3~30KG的物品。

  此前,这一重量的货物,还是一般快递公司不愿意尝试的领域,不过,随着电商的发展红利逐渐渗透到家电、家具等大型物件市场,大件快递的需求也在逐渐增加,消费者在淘宝上买家具、家电,对门到门、时效的要求也越来越高。

  尽管进入快递市场的时间算比较晚了,但崔维星选择切入的这一“细分市场”如今已经开始见效。根据德邦物流公布的招股说明书,公司2016年的营业收入超过170亿元,其中公路快运业务126亿元,占比74%,快递业务营收41亿元,占比24%,尽管公路运输业务仍占比更大,但快递业务已经扭亏为盈,而且是逐年增速最快的业务。

  学习华为PK顺丰

  既然做快递了,经营模式又主要是直营,自然会有很多人拿德邦与顺丰比较,在上市前一天的庆祝酒会上,崔维星也毫不避讳地自己主动提起了顺丰。

  “德邦物流要发展,要做快递,有个绕不过去的话题,就是如何跟顺丰竞争。”崔维星说,“其实我们也没有什么好的办法,只能一步一个脚印,脚踏实地。”

  崔维星首先做的,是学习华为。他认为,华为是当今中国管理最好的公司,但很多人学习华为学的都是表象,华为管理的核心其实是绩效考核,也就是“分钱机制”。

  过去三年,德邦就一直在对标华为做绩效考核,从2015年以来连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系改革等一系列措施,核心是打破大锅饭和平均主义。

  比如2016年推出的末位淘汰制,就是以业绩为基础开展个人绩效评价,“让好人拿到钱,差人清除出队伍”,并真正做到干部能上能下。

  “学习华为就要贯彻淘汰制,干部每年要淘汰10%,这个说起来容易,能执行么?都是朋友、都是兄弟,甚至是叔叔、兄长、阿姨,一转身就淘汰了,回老家还能活吗?”崔维星对这几年公司淘汰制的执行和落地还比较满意,“我们严格按照流程办法去做,能够把差的人和好的人选出来,把好的人放在合适的岗位,差的人也能找到合适的岗位,还要做到淘汰的人只有自己知道,外人不知道,再找工作能找到个工资更高的工作。在绩效考核方面,我觉得华为可能做到90分了,德邦可能做到60分了,其余学习华为的公司,我没有见到做到50分的。”

  这样的淘汰机制的落实,对德邦来说的确很不容易,因为公司的管理层基本是通过自主培养,并内部提拔而来。从2005年开始,德邦就在物流行业里率先启动校招,并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。

  一个新人来到德邦,面对的就是像游戏打怪一样的通关任务(上升通道),截至目前,德邦98.5%的管理干部来自于内部提拔,管理层的平均年龄只有27.5岁。比如德邦的其中一个轮值CEO韩永彦,就是在2007年通过校招进入德邦的,历经10次轮岗,辗转8个城市,从最基层的统计员一直做到了目前的高级副总裁。

  “德邦就是要用华为的管理办法,咨询公司的最佳实践,加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。”崔维星总结道,而对于未来的行业竞争格局,他也认为纯粹以运输货物重量作为业务类型划分的标准越来越模糊,国内物流快递行业的业务渗透和融合将是未来的大势所趋,德邦的定位也将是以物流为核心,零担、快递、整车与仓储供应链的综合供应商。

  这其实也是顺丰们共同认可的行业发展趋势,并且切入的速度比德邦要快得多。与顺丰等看准就做,容许试错不同的是,崔维星还是更相信,阶段性的快一步慢一步,并不能决定胜负,关键是做企业的方向要对,此外就是要坚持不懈,第三则是要讲究方法。

  这确实是一个长跑冠军的思维方式。

  “你知道我为什么喜欢长跑吗?”崔维星曾自问自答,“因为对于我来说,长跑赢的机会最大。”

  

(责任编辑:张洋 HN080)

3号排行榜:德邦物流董事长崔维星: 做企业就像跑长跑

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